在對員工分工時要充分看到員工自身的興趣與愛好。（興趣是最好的老師）  企業(yè)領導貴在知道員工的需要，而且知道如何滿足員工的需要，并知道在滿足員工需要過程中的注意事項和不同時期的處理技巧。在對員工來看企業(yè)領導人要洞悉員工的共同需要，做到領導人本身的領導能力：
    一要看到要讓員工感覺不錯的飯碗，也就是薪金的收入，但重要的是主要是一種心理感覺，能夠滿足員工自身生活中和各種需求，與各個行業(yè)、崗位相比較處于中上等水平，這樣可以使員工在本企業(yè)中有一種自豪感。
     二是給員工一個展示自己的舞臺，使員工有成就感。這個舞臺能夠使員工的知識用上，能力發(fā)揮出來，智慧彰顯出來，員工就會有一種成就感。無論如何普通的員工心中也期盼著舞臺感和成就感。因為任何人都有一個共同的需要，即受到組織成員的尊重。怎么能贏得組織其他成員的尊重呢？*的就是自己過硬的本領，這個本領體現(xiàn)在組織所需要和承認的知識，解決工作實際問題的能力以及組織發(fā)展所需要的智慧。如果一個員工所擁有的知識、能力和智慧不是組織所需要的，甚至是組織所批判排斥的，那么，這位員工是不會受到組織其他成員的尊重，甚至還會遭到奚落），也就是說員工擁有的知識和能力以及智慧在組織中不能用上和發(fā)揮出來，員工就沒有舞臺感和成就感。  
    三是給員工足夠一個成長的空間，員工在自己的知識派上用場、能力發(fā)揮出來、智慧彰顯出來的同時，還需要學到新的知識、提高自己的能力、增進自己的智慧。這樣員工才會感覺到自己在成長。否則，員工就會有被掏空的感覺，感覺到自己在被企業(yè)組織所壓榨，而缺少安全感。這時員工就會想著去充電。因此說，如果一個企業(yè)組織純粹是一個機械性的工作場所，而不是一個學習型的組織，是留不住人才的。許多企業(yè)之所以發(fā)展到一定規(guī)模后，不少骨干會紛紛跳槽，或自立門戶，其原因就是企業(yè)不能滿足這些急需成長員工的成長需要。所以，企業(yè)組織永續(xù)成長，是比高薪更能滿足員工的有效方法。  
    四是員工由于年齡和經(jīng)驗與參加工作的時間來看，要充分給予員工機會與機遇。剛參加工作的年輕人，追求成長感強烈。因為剛參加工作的人在事業(yè)上和技能上都是零狀態(tài)，所以急于成長，否則其它需要都無從談起。工作一段時間后，學會了一定的專業(yè)技能，積累了一定的工作經(jīng)驗，就希望得到組織成員的認同與尊重，所以成就感的愿望強烈。
    五重要的是企業(yè)領導人不要輕易許諾，一旦吊起員工的胃口，而到后來很有可能無法兌現(xiàn)承諾，將失信于員工。同時也不要過多地限制什么，避免矛盾激化。對原來明顯不合理的地方可以去掉而不要輕易改。 對于市場現(xiàn)在不是坐在家里就會賣掉產(chǎn)品的那個年代了，要充分認識市場跟隨市場發(fā)展的步伐看清當前市場的需求和產(chǎn)品的賣點，開發(fā)出客戶想要的新產(chǎn)品和客戶所向往的企業(yè)的信譽、服務和質量。
    六不能再象以前的計劃經(jīng)濟一樣產(chǎn)出產(chǎn)品后再去到市場上賣。  對于業(yè)務員要做到時時激勵，無論是優(yōu)秀的還是不優(yōu)秀的業(yè)務員都需要關注，對業(yè)務員來講：他們就象一顆釘子，當在市場上左碰右碰就會彎的，回到企業(yè)里，再加上領導人的報怨銷量不大回款不多，那么釘子沒有得到相應的直開，就不可能很好的釘在上面，也就是業(yè)務員沒有得到好的激勵，又滿腹的報怨下了市場，那還能把產(chǎn)品賣了出去嗎？  作為企業(yè)的領導人要看清、認清、找到問題的根源、發(fā)揮企業(yè)決策的正確思路和發(fā)揮員工自身的優(yōu)勢、把問題落到實處、不斷觀模市場的發(fā)展規(guī)律、了解客戶之所想、所需。真正的把企業(yè)做好，那才是一個企業(yè)領導人的作用、水平、素質和才能。  
    七一個好的領導者,工作的重點是管理和用人,你說的夠好的呢,在工作中即不能太過于優(yōu)柔寡斷的，也不能太瞻前顧后,除此之外,要懂得了解員工的心理,要知道怎么樣樹立自己的威信,要讓自己具有綜合能力 ,你的表現(xiàn)要出色,要讓你周圍人的感覺你是最棒的,也就是讓他們信服你,而且還要有一幫"好兄弟"幫你打造個人形象,至于經(jīng)營上,管理上的具體事宜,每個行業(yè)都不同的,我也說不好的,下面介紹一篇文章你看看,希望對你有所幫助:  

    打造卓越的領導力  

     取長補短 構筑企業(yè)核心團隊 因地制宜 運用各種領導方式  企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領導力是關鍵。培育卓越的領導力，首先要求企業(yè)必須構筑一個強有力的核心團隊并使它高效運轉。其次，作為企業(yè)的領導人，應根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式。企業(yè)文化和領導力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領導力，企業(yè)還要必須塑造自己的價值觀并始終以這一價值觀來指導行動。
    構筑企業(yè)核心團隊  企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領導人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現(xiàn)，一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領導力的提升。 選擇核心團隊成員  如何搭好這個班子，企業(yè)領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。
    從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經(jīng)驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產(chǎn)生管理的“短板”。  
     除了專長、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。
    如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復旦大學畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。 建立信任關系  正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。
     如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊？因此，作為企業(yè)的領導人，應該在團隊內(nèi)部營造相互信任的氛圍。        酒店集團四種模式主要簡介如下：  委托管理：通過酒店業(yè)主與管理集團簽署管理合同來約定雙方的權利，義務和責任，以確保管理集團能以自己的管理風格，服務規(guī)范，質量標準和運營方式來向被管理的酒店輸出專業(yè)技術，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的"基本管理費"(約占營業(yè)額的2%至5%)和"獎勵管理費"(約占毛利潤的3%至6%)的管理方式。  
    特許經(jīng)營：是以特許經(jīng)營權的轉讓為核心的一種經(jīng)營方式，利用管理集團自己的專有技術與品牌與酒店業(yè)主的資本相結合的來擴張經(jīng)營規(guī)模的一種商業(yè)發(fā)展模式。通過認購特許經(jīng)營權的方式將管理集團所擁有的具有知識產(chǎn)權性質的品牌名稱，注冊商標，定型技術，經(jīng)營方式，操作程序，預訂系統(tǒng)及采購網(wǎng)絡等無形資產(chǎn)的使用權轉讓給受許酒店，并一次性收取特許經(jīng)營權轉讓費或初始費，以及每月根據(jù)營業(yè)收入而浮動的特許經(jīng)營服務費(包括：公關廣告費，網(wǎng)絡預訂費，員工培訓費，顧問咨詢費等)的管理方式。
     委托管理與特許經(jīng)營模式比較  比較經(jīng)營模式要求優(yōu)點區(qū)別代表企業(yè)  委托管理較強的酒店管理經(jīng)驗和能力對下屬酒店進行緊密的控制與管理；減少投資風險；管理輸出、直接經(jīng)營管理權，利潤較高洲際集團、萬豪集團、喜達屋集團 特許經(jīng)營由較強品牌實力及經(jīng)營、管理、服務運作的能力有效的低成本擴張和品牌輸出；減少直接投入和資金風險；加盟店有助于提高品牌影響率與市場占有率沒有直接經(jīng)營管理權，只有監(jiān)督及指導權，利潤較低萬豪集團（中檔定位的華美達品牌）、喜來登集團、圣達特集團、精品國際集團、全球卡爾森 帶資管理：通過獨資，控股或參股等直接或間接投資方式來獲取酒店經(jīng)營管理權并對其下屬系列酒店實行相同品牌標識，相同服務程序，相同預訂網(wǎng)絡，相同采購系統(tǒng)，相同組織結構，相同財務制度，相同政策標準，相同企業(yè)文化及相同經(jīng)營理念的管理方式。
     香格里拉酒店集團是在我國最早采用此方式的國際酒店管理集團，2000年以前基本上以合資經(jīng)營為主，對大多數(shù)管理的酒店持有絕對控股權。  聯(lián)銷經(jīng)營：近年來，伴隨著全球分銷系統(tǒng)的(GDS)普及和互聯(lián)網(wǎng)實時預訂功能的實現(xiàn)，國外的"聯(lián)銷經(jīng)營集團"應運而生并且發(fā)展迅猛。酒店聯(lián)銷集團是由眾多的單體經(jīng)營管理的酒店自愿付費參加并通過分享聯(lián)合采購，聯(lián)合促銷，聯(lián)合預訂，聯(lián)合培訓，聯(lián)合市場開發(fā)，聯(lián)合技術開發(fā)等資源共享服務項目而形成的互助聯(lián)合體。 酒店組織各種形態(tài)及結構特征  國際酒店的組織模式較國內(nèi)酒店組織復雜的多，尤其體現(xiàn)在規(guī)模、所有權、管理和從屬關系上。酒店組織的各種模式界限模糊而且互相混合，歸納起來大致有單體酒店、品牌酒店（國外稱為飯店聯(lián)號）、  酒店管理公司、酒店集團、酒店聯(lián)盟、戰(zhàn)略聯(lián)盟等幾種形態(tài)。它們的描述和特征分別見表五和表六。  表五：各種酒店組織的描述 組織類別描述實例  單體酒店單個酒店，或由自己管理，或由別人管理  品牌酒店（飯店聯(lián)號）由多家在同一品牌下運轉的單體酒店集合構成，以資產(chǎn)、特許經(jīng)營協(xié)議或委托管理合同聯(lián)結。假日酒店、假日快捷酒店、萬豪酒店、萬麗酒店、萬怡酒店、華美達酒店、索菲特酒店  酒店管理公司一類是依托于品牌酒店（聯(lián)號）存在的管理公司，稱為聯(lián)號管理公司，它們擁有品牌，同時提供管理服務。萬豪酒店管理公司、假日酒店管理公司……  
     一類是不依存任何品牌酒店而獨立存在的管理公司，即獨立酒店管理公司，僅提供單純的管理服務，不能夠向酒店提供品牌及與品牌相關的營銷和預定服務。美國州際酒店管理100多家酒店，通過特許協(xié)議使用萬豪、希爾頓、假日品牌  酒店集團擁有一個或多個品牌酒店（聯(lián)號）的大型酒店組織。萬豪酒店集團、洲際酒店集團等  酒店聯(lián)盟第一類：成員店加入該類聯(lián)盟后自身品牌不會消亡，改為自身品牌＋聯(lián)盟名號形式，獲得聯(lián)盟有限的營銷服務，同時自己承擔較多營銷。世界一流酒店組織、世界小型豪華酒店、超國界酒店聯(lián)盟等。第二類：提供信息技術資源支持的酒店聯(lián)盟，聯(lián)盟的名號對消費者不具品牌涵義，更加注重與銷售有關的信息技術服務的提供。飛馬解決方案公司（將各酒店預定系統(tǒng)連到全球分銷系統(tǒng)）  戰(zhàn)略聯(lián)盟互補型飯店組織，目前都是在大型酒店組織之間形成的，通過共同投資或利用對方優(yōu)勢資源促進相互發(fā)展。四季－麗晶酒店集團、卡爾遜公司、希爾頓美國－希爾頓英國。
     不同類型飯店組織特征比較  酒店組織類別說明發(fā)展現(xiàn)狀主要聯(lián)結手段規(guī)模組織緊密程度管理權邊界靈活性成員店品牌 品牌酒店（飯店聯(lián)號）公司所有型聯(lián)號總部擁有所有營運業(yè)務單位。國際酒店集團早期擴張方式。香格里拉一直采用此模式資本、管理、品牌、營銷較小緊密有不靈活統(tǒng)一  特許經(jīng)營型通過特許經(jīng)營協(xié)議與聯(lián)號總部聯(lián)結目前為主流模式，如圣達特的天天、豪生、速八等聯(lián)號，精品國際所有聯(lián)號等等品牌、營銷大較緊密不定靈活統(tǒng)一  混合型聯(lián)號部分成員店由母公司所有，部分特許經(jīng)營被較多采用，如洲際的假日酒店聯(lián)號等資本、管理、品牌、營銷大較緊密不定較靈活統(tǒng)一 酒店管理公司聯(lián)號管理公司依托聯(lián)號存在，向擁有聯(lián)號的酒店集團服務成員酒店既與聯(lián)號簽訂特許經(jīng)營協(xié)議，也簽訂委托管理合同，該模式被廣泛采用管理合同較大較緊密有較靈活統(tǒng)一  獨立管理公司也叫第三方管理公司，僅單純提供管理服務，不能提供品牌。始于20世紀60年代，一般與聯(lián)號酒店簽訂特許經(jīng)營合同，如早期的美國州際飯店公司。管理合同較小較緊密有較靈活一般不統(tǒng)一  酒店聯(lián)盟一成員店品牌＋聯(lián)盟名號,只提供有限服務歷史較長，如世界一流飯店組織、超國際飯店聯(lián)盟等。有限的品牌－營銷較大較松散無靈活有限品牌  酒店聯(lián)盟二無品牌涵義、提供全面電子預定轉換系統(tǒng)。隨信息技術新興。如飛馬解決方案公司（為最大酒店聯(lián)盟）營銷－銷售技術服務大、松散、無靈活、不統(tǒng)一。 酒店集團擁有多個飯店聯(lián)號的大型酒店集團。目前各大國際酒店集團公司資本、管理、品牌、營銷；品牌及營銷大緊密或較緊密不定較靈活統(tǒng)一 酒店戰(zhàn)略聯(lián)盟互補型組織，通過共同投資促進各自發(fā)展出現(xiàn)在大酒店之間：四季－麗晶酒店，希爾頓美國－英國合作協(xié)議、合資企業(yè)不定不一定不定靈活不統(tǒng)一 從單個酒店角度看，可以同時與一個或多個飯店組織以不同方式形成不同的聯(lián)營關系，也可以保持自己的獨立性。如：同時接受一家酒店集團的聯(lián)號公司提供的委托管理服務及簽訂特許經(jīng)營協(xié)議；與一家酒店管理公司簽訂委托管理合同，使用另一家酒店品牌并簽訂特許經(jīng)營協(xié)議；選擇獨立酒店管理公司管理，使用某一酒店品牌的特許經(jīng)營；選擇獨立酒店管理公司管理，不用特許經(jīng)營方式，加入某些酒店聯(lián)盟；由業(yè)主自行管理，并加入酒店聯(lián)盟獲得營銷與預定支持；作為單體酒店存在，不與其他酒店組織發(fā)生關系。  
     酒店管理集團在酒店管理的體制特點為實行現(xiàn)代企業(yè)管理制度，所有權與經(jīng)營權分離，資本運作與經(jīng)營運作分離，以及董事會領導下的總經(jīng)理負責制。  
（一）、所有權與經(jīng)營權。國際酒店管理集團堅持酒店經(jīng)理受聘于管理集團，以業(yè)主與管理集團簽訂的管理合同中的規(guī)定為業(yè)主工作，同時代表管理集團的合法權益，如果酒店經(jīng)理受聘于業(yè)主，則容易放棄經(jīng)營者該堅持的原則而傾向于業(yè)主利益。  
（二）、資本運作與經(jīng)營運作相分離。更有利于明確經(jīng)營者責任和經(jīng)營效益，國際酒店管理公司的酒店經(jīng)理只負責企業(yè)的經(jīng)營運作，而不為企業(yè)的資本運作負責，在酒店管理合同中跨國集團不承諾有關資本運作或還本付息的責任。一般在管理合同中只規(guī)定經(jīng)營者在經(jīng)營過程中產(chǎn)生經(jīng)營毛利潤這一階段之前應負的經(jīng)營管理責任。至于酒店業(yè)主對因投資酒店所負的債務是否有償還能力，與經(jīng)營無關，這樣較容易判斷經(jīng)營者的成果。如果業(yè)主想爭取更好的經(jīng)營效益，只能從審批營銷計劃和年度預算中想辦法。國內(nèi)酒店總經(jīng)理既是資產(chǎn)所有者代表又是經(jīng)營者，兩者職能沒有明確分工。  
（三）、董事會領導下的總經(jīng)理負責制。國際酒店管理集團的總經(jīng)理擁有的權利體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，在酒店的指揮系統(tǒng)上實行一個船長制度，也是酒店的突出形象代表人，遇到問題的最終決策人。副總經(jīng)理和駐店經(jīng)理都是總經(jīng)理的助手。其次，管理體系上實行一條線制度，各級管理人員向上只有一個領導。再次，總經(jīng)理對直接下屬和他的助手有充分的任免權，保證令行禁止的有效系統(tǒng)指揮?？偨?jīng)理只向管理集團和代表集團向業(yè)主公司董事會負責，董事會也依據(jù)依據(jù)管理合同和雇用合同掌握總經(jīng)理的命運。  
（四）、管理控制。在制度上，管理集團與酒店業(yè)主代表機構重點控制對市場營銷計劃和經(jīng)營費用預算計劃的審批、執(zhí)行和監(jiān)督。委托管理合同中，也有業(yè)主公司代表可隨時進入酒店了解財務帳目。酒店財務總監(jiān)由管理集團任命，有權直接向管理集團匯報工作?？偨?jīng)理無權任免財務總監(jiān)。